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"Manager le changement" |
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Aujourd’hui, les facteurs socio-culturels et environnementaux, l’émergence de nouvelles sources concurrentielles, l’accélération des rythmes économiques… engendrent de profondes mutations sur l’art de définir et mettre en oeuvre la stratégie de l’entreprise ainsi que sur l’art du management.
Les cycles de vie des produits sont de plus en plus courts, l’offre de services doit constamment s’enrichir et s’adapter aux besoins très évolutifs d’une clientèle exigeante, volatile… qu’il convient de fidéliser autant que possible ; tout ceci rend tout exercice de prévisions hasardeux. |
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Dans ce contexte, le marché est devenu mondial, de plus en plus soumis à des fluctuations purement financières, ce qui entraîne une nouvelle expression du volontarisme pour les directions d’entreprise confrontées à la nécessité de trouver de nouveaux relais de croissance, de créer de la valeur en gérant au mieux les facteurs de risques environnants.
Ainsi, les projets à conduire pour adapter son entreprise aux besoins de son marché pour satisfaire les évolutions de ses clients, pour améliorer sans cesse son fonctionnement en vue d’optimiser ses coûts, deviennent de plus en plus complexes ! En effet, ils demandent des changements rapides, adaptés, réussis, en prenant en compte de multiples dimensions et facettes nouvelles. |
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L’entreprise doit donc être « agile », facile à piloter, à maîtriser et à faire évoluer sur : |
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son organisation et principes de fonctionnement, |
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ses systèmes de gestion et d’information, |
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ses structures. |
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Elle doit atteindre un haut niveau de « changeabilité » permanent.
Pour réaliser cet objectif, les hommes sont les acteurs essentiels, à tous les échelons de l’organisation, de la réussite ou de l’échec de ces projets trop souvent ancrés dans la méthodologie, la technique, la bonne gestion, les bonnes pratiques… ou des « plans d’assurance qualité » tellement détaillés et lourds qu’ils en deviennent une cause de rejet.
Manager le changement, c’est favoriser, encourager en permanence la volonté des Hommes à se remettre en cause, à évoluer pour adapter leur organisation aux besoins stratégiques de leurs clients, non à leurs propres besoins ou envies. Ainsi, l’entreprise atteint une performance durable si elle met en place une culture d’adaptation permanente et collective. |
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C’est comme au rugby où l’équipe doit s’adapter constamment à un jeu en mouvement et où, et c’est le seul sport au monde, la ligne d’affrontement est constamment variable puisque c’est le ballon qui la fixe et que tous les joueurs doivent se trouver derrière !
Si on est pragmatique, c’est sur le terrain que se font les victoires ; on peut dire que le management du changement visant à développer cette culture d’adaptation permanente s’exercera dans les projets opérationnels qui visent à améliorer la performance de l’entreprise |
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Ces projets de transformation doivent alors : |
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être conçus dans une vision globale prenant en compte les réalités stratégiques, l’amélioration de l’organisation, la contribution des systèmes, les potentiels humains, |
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être portés par une équipe structurée, adaptée au contexte, à la problématique et parfaitement entraînée, |
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être partagés avec l’ensemble des acteurs concernés, |
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être pilotés dans une démarche spécifique au mode de vie de l’entreprise et à son mode de management. |
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Il y a là forcément un équilibre à trouver entre : |
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l’ambition que l’on se fixe, |
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la capacité réelle de changement des hommes concernés, |
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les moyens que l’on se donne ou peut se donner. |
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Cela nécessite de savoir mesurer la capacité au changement des hommes, de savoir mesurer la perception qu’ils ont du projet pour établir un véritable plan marketing qui va « vendre le projet », mais aussi permettre de : |
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créer le climat de confiance nécessaire, |
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faire adhérer les parties prenantes (internes, externes) sur une vision commune et partagée, |
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établir un mode de communication transparent et honnête. |
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Ainsi, manager le changement, c’est manager les projets pour que leur réussite apporte aussi une réelle création de valeur humaine. Pour ceci, l’accompagnement du changement de chaque projet doit être pris et vécu comme « un projet dans le projet » avec : |
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sa propre organisation, |
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ses propres techniques, |
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ses propres objectifs, |
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ses propres hommes, dédiés et entraînés pour cette tâche, |
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avec comme objectifs de : |
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calibrer, mettre en oeuvre les actions justes et nécessaires (communication, formation, assistance, support…), |
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donner les moyens aux collaborateurs de s’approprier les nouveaux outils, systèmes, processus… et de les mettre en application, |
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valoriser les acteurs du projet, engendrer une dynamique et les motiver, |
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réussir les projets « en allant au bout » dans le respect des délais, budget et objectifs en minimisant les risques d’échec, de rejet. |
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En résumé, il s’agit de placer « le collaborateur » au centre du processus de changement. |
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« Dans un monde instable et turbulent,
un élément seul reste constant :
le changement »
Dalaï Lama (14ème) |
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Alain BOUSQUET
Président-directeur général |
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