 |
|
|
|
|
| |
|
|
| |
VENDEZ LE
CHANGEMENT AU SEIN DE VOTRE ENTREPRISE |
|
| |
Process,
organisation, système d'information : comment
impliquer et faire adhérer vos équipes
au changement |
|
| |
 |
|
| |
 |
|
|
| |
 |
Chaque
jour, des entreprises meurent faute d'avoir su ou pu
se réinventer, d'avoir hypothéqué
leur avenir par des paris trop risqués, des diversifications
hasardeuses... D'autres ont été tentées
de réitérer une performance passée
pensant, à tort, que les mêmes recettes
empiriques qui les avaient consacrées une première
fois suffiraient à renouveler leur succès.
Beaucoup ont voulu changer trop vite sous la pression
des marchés financiers, d'actionnaires devenus
trop exigeants. Elles ont perdu leur âme ; leurs
partenaires économiques et leurs clients sont
devenus étrangers à la stratégie
déployée parfois avec force et fracas
par leurs dirigeants. |
|
|
|
|
La
réussite d'une stratégie suppose la maîtrise
du changement. En effet, une stratégie, aussi
brillante soit-elle, ne vaut rien sans un déploiement
efficace. Le changement, lui-même, ne vaut guère
plus s'il n'est pas ancré dans une vision stratégique
cohérente, pertinente et en phase avec les différentes
"parties prenantes". Se pose donc la question
: "Comment faire adhérer à une stratégie,
comment la transformer en projets concrets d'amélioration
motivants et mobilisateurs... puis, comment créer
un "mouvement perpétuel" en instaurant
une dynamique d'amélioration
continue ?". Rien qu'en se posant cette question,
la Direction est amenée à constater que
le changement n'est pas une fin en soi. |
|
|
|
| |
Les
réponses qu'elle apportera devront permettre
à l'entreprise : |
|
| |
|
|
de poursuivre
des objectifs réalistes, car prenant en compte
la capacité d'adaptation des collaborateurs, |
|
| |
|
|
de dynamiser
ses forces vives et de les motiver en les impliquant
sur des projets auxquels elles adhèrent, |
|
| |
|
|
d'assurer sa
pérennité, grâce à la diffusion
d'une culture d'apprentissage et de réduction
des risques... car le changement vise à
instaurer les bons réflexes au bon moment, c'est-à-dire
ceux qui mènent l'entreprise à une remise
en cause raisonnée. |
|
|
| |
|
Or,
aujourd'hui, même si les dirigeants ont le sentiment
d'avoir mûri et évolué vers une
prise en main de cette conduite du changement, le constat
reste mitigé. Les projets d'entreprise sont souvent
très ambitieux et les dirigeants sont persuadés
que leurs managers sont suffisamment armés pour
qu'on puisse tout leur demander... |
|
|
| |
|
Face
à ces enjeux, la conduite du changement vise
trois objectifs concrets : |
|
|
|
|
éviter
de sous-estimer l'ampleur du changement, tel qu'il sera
perçu par le terrain... en calibrant et en mettant
en oeuvre les actions nécessaires et adaptées, |
|
|
|
|
aller "au
bout" des projets... au-delà de la "livraison"
de nouveaux processus, de nouveaux outils, de nouvelles
organisations... donner les moyens aux collaborateurs
de se les approprier et de les mettre en application, |
|
| |
|
|
permettre à
l'entreprise de mener de front plusieurs projets...
en évitant toute friction et tout conflit d'intérêt
ou de priorité. |
|
|
| |
|
|
| |
|
|
